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La confusión Herramienta-Objetivo

Esta mañana he pasado un rato hablando de productividad a unos pocos alumnos de ADE de la UPV en el campus de Alcoy (muy pocos en realidad, cosas del puente). Eso me ha hecho recordar que tenía este articulo en borradores desde hace tiempo y he decidido rematarlo y publicarlo.

La confusión herramienta<->objetivo es muy común en este campo de la productividad aunque también en otras áreas como la informática.

Escucho o leo con frecuencia frases como «quiero implantar GTD en mi empresa», o «quiero conseguir funcionar con GTD», o «quiero conseguir manejar los proyectos de la empresa con Scrum», o programar con Extreme Programming, o TDP, etc.

En el mundo de la informática lo habitual es oir «quiero llevarlo todo a la nube», «quiero virtualizar todos mis escritorios», «quiero meter todos los datos en una SAN», «quiero conseguir que todos usen la herramienta X para hacer Y»…

La pregunta que siempre me viene a la cabeza es ¿por qué? y en muchos casos la respuesta no es evidente: es la solución de moda, he visto que a X le funciona bien, a mi me va bien así que no tiene por qué no ir bien a todo el mundo…

No hay problema en ponerse como objetivo usar una herramienta, siempre que eso venga precedido de un objetivo real al que esa herramienta va a aportar valor, un estudio de qué es lo que se necesita, una comparación de opciones, un estudio del retorno previsto, etc.

Personalmente huyo de siglas y hago poco caso a gurús de las siglas quieren venderme un método como solución a todos mis males, así como tampoco presto demasiada atención a quien viene a venderme la cabina de discos de mis sueños sin haberme preguntado qué es lo que necesito o se ofrece a virtualizar todos mis escritorios sin saber qué es lo que tengo en mi empresa, o me insiste en que su ERP va a mejorar en un 20% la productividad de mis usuarios sin conocer el ERP que yo estoy usando.

El «One size fits all» no se puede aplicar ni a la productividad personal, ni a la productividad en la empresa, ni a los sistemas informáticos, ni a casi ninguna otra cosa que se os pueda ocurrir. Por más simple que hicieramos todos los sistema siempre serán demasiado complejos para que se puedan gestionar todos con un único modelo.

Así pues, si por un casual estás  buscando a alguien que te eche una mano en temas de productividad mi consejo sería huir de cualquiera que vaya con unas siglas por delante como si fueran el bálsamo de Fierabrás para tu empresa o para tí. Las soluciones a sistemas de cualquier tipo son siempre a medida por definición, no entienden de sistemas estándar.

Por más que lo digan muchos, no, el «mágico» GTD no es para todos. Cuando alguien fracasa en su implantación no es siempre que le falte motivación y excusas similares. Simplemente exige un tipo de estructuración mental que para mucha gente es tan difícil de adquirir que si lo consiguieran dejarían de ser ellos mismos. Hay muchas formas de organizarse un día a día productivo sin usar GTD, pese a quien pese.

Cuando inicié este blog publiqué un paso a paso en el que contaba como había empezado yo a organizarme de otra manera que me permitiera ser más productivo. Si alguien ha caido en el error de intentar imitarlo tal cual se habrá dado cuenta de que no le ha funcionado. Y no es que el sistema sea malo, porque a mi me fue bien, es que cualquier sistema puede servir de inspiración para otro, pero no se puede copiar tal cual.

En resumen: primero busca el motivo, el objetivo, luego intenta localizar la herramienta que te ayude y adáptala a tus necesidades, hacerlo al revés no tiene sentido ni funciona. Si el motivo es potente casi cualquier herramienta, mejor o peor, te ayudará. Si el motivo es débil o la herramienta se convierte en el objetivo porque queremos forzar su implantación sin salirnos de sus especificaciones generaremos algún que otro dolor de cabeza innecesario.

Hay unas siglas que pueden dar resultado en gran cantidad de casos, aunque seguro que hay muchos en los que tampoco funcionan (el trabajo asíncrono, por ejemplo, es posible en muchos casos pero no en todos). Las he nombrado en algún otro artículo: TAAR: Trabajo autónomo, asíncrono y responsable. Si funcionan en muchos casos es porque no son un método ni una herramienta, sino una forma de orientar el trabajo, que con métodos y herramientas adecuados a cada empresa suelen dar buenos resultados porque permiten a los empleados aportar más valor.

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La evolución del trabajo en la oficina

TAAR

Estas viñetas, hasta la tercera, son una visión personal y exagerada de lo que ha sucedido en el último cuarto de siglo en muchas empresas. La cuarta es una imagen de lo que veo o me gustaría ver como futuro no muy lejano. 

Un buen día el «mando y ordeno» empezó a perder prestigio en favor de lo que los gurús y carísimos asesores de la época llamaban «trabajo en grupo». Muchas empresas tomaron buena nota de este cambio. Algunas contrataron a esos caros asesores, otras lo hicieron por su cuenta. En ambos casos empezaron a caer tabiques y separadores para crear una zona de trabajo común que se suponía mucho más favorable para el trabajo en grupo, un concepto que en muchos casos no se sabía exáctamente que significaba, pero claro, un grupo no se concebía con tabiques, así que muchos de ellos cayeron.

Esto representó un pequeño avance en la productividad porque cuando necesitabas decirle, pedirle o darle algo a alguien ya no te tenias que levantar si ese alguien caia en una zona cercana a la tuya. Como contrapartida disminuyó la productividad de dos maneras:

  • Aumentó considerablemente el ruido en la oficina por las charlas en el espacio común, perjudicando la concentración.
  • Aumentó el chismorreo, la conversación sobre el partido de ayer, sobre el fin de semana, la comunión de los niños, la que está cayendo ahi fuera, etc. ya que ahora ya no había que ir a propósito a chismorrear, sino que se podía hacer desde la propia mesa y a más de dos bandas, lo cual le daba más atractivo todavía. Era chismorreo multipunto desde el propio espacio de trabajo. Esto colaboró a hacer aun más grave el punto 1.

El trabajo en grupo no aportó mejoras significativas en la mayoría de las empresas debido a que no cambió ninguno de los hábitos anteriores de trabajo, ni vino acompañado de una formación adecuada sobre lo que se suponía que se debía hacer en esos «grupos».

Cuando se ponía a los grupos de trabajo a colaborar en proyectos la mayoría de las veces se diluian las responsabilidades entre el grupo de manera que no había avances. Hablo en pasado conscientemente, aunque algunas empresas aun están en esta fase.

El trabajo en equipo llegó entonces como la versión 2.0 del trabajo en grupo. En este caso ya hablábamos de objetivos, de planificación, de tener un lider que gestionaba el equipo y los proyectos. De nuevo caros asesores se dedicaron a formar y motivar a los directivos y empleados en este modelo de trabajo. Se formaban equipos, se designaba un líder, se ponía en marcha el proyecto, y de nuevo no había grandes avances. ¡Pero si estamos supermotivados y hemos hecho brainstorming y mapas mentales y todo! ¿Como puede ocurrir esto?

De nuevo la respuesta es la misma: la motivación no cambia hábitos. Se crea el proyecto, nos ilusionamos, nos vamos a comer el mundo, volvemos a nuestra mesa y seguimos haciendo lo mismo que ayer y anteayer, pero con más reuniones en las que tomamos más decisiones que nunca llegan a ser realidad. En otras ocasiones ni siquiera estamos ilusionados y motivados, pero como nos han dicho que ahora tenemos que tener proyectos y objetivos nos los inventamos para cubrir el expediente, pero sin tener ni idea de cómo abordarlos, ni medirlos, ni saber siquiera si son realizables.

La verdadera evolución en el trabajo se produce cuando dejamos de pensar en equipos y en grupos y cada empleado empieza a orientarse a si mismo, a su mejora personal. Cada persona en la empresa se orienta a conseguir lo que, en un alarde de originalidad, he llamado TAAR: Trabajo Autónomo, Asíncrono y Responsable.

Este paso es condición necesaria pero no suficiente para que una empresa pueda empezar a pensar en implantar con cierto éxito un modelo que permita el teletrabajo. Y aunque no piense en implantarlo es un sistema de trabajo que a la larga garantiza resultados pues es inmune a modas y corrientes. Es sentido común aplicado al trabajo.

Explicaré brevemente cada sigla, aunque de ellas hablaré con más amplitud en artículos posteriores.

  • Trabajo: pues de eso se trata, de trabajar. No requiere más explicación.
  • Autónomo: dejamos de buscar tiempo para reunirnos y empezamos a buscar tiempo para trabajar en solitario. Si asociamos el concepto de trabajo a «hacer cosas», podemos decir que solo estamos trabajando cuando estamos solos, pues es cuando estamos «haciendo cosas». Todo el tiempo que pasamos en reuniones, al teléfono, en charlas informales, etc. estamos aclarando o decidiendo «cosas», que si no llegan a hacerse nunca darán resultados. Necesitamos autonomía y tiempo en solitario para hacer que ocurra todo lo que decidimos hacer.
  • Asíncrono: Si buena parte de nuestro trabajo depende de que alguien nos proporcione algo «al instante», estamos entorpeciendo la autonomía de otros compañeros para realizar nuestro trabajo. Esto no es bueno para el conjunto de la empresa, aunque yo personalmente pueda avanzar más si me dan lo que necesito en el momento en que lo pido. Es necesario organizar los flujos de trabajo de manera que las interdependencias en la empresa cuenten con cierta previsión, evitando en lo posible las urgencias. Trabajo asíncrono significa que yo puedo ser productivo pidiendo lo que necesito por email o algún otro medio que no interrumpa a mis compañeros y esperando el plazo razonable que ellos me han dado para responderme. Y como contrapartida mis compañeros me interrumpen también lo mínimo posible pues han organizado su día a día de la misma manera.
  • Responsable: Cumplo mis compromisos. Para mantenernos en un buen estado productivo vamos a tener que poner límites a nuestros compromisos, pero los que adquiramos los vamos a tener que cumplir, porque nuestros compañeros van a contar con ello. La falta de responsabilidad ante los compromisos, es decir, la falta de compromiso, es la causante de muchos de los retrasos e ineficiencias en las empresas.

Conseguir el TAAR cuando uno trabaja de manera aislada y solo tiene clientes es un proceso difícil, pero que depende única y exclusivamente de uno mismo. Cuando queremos llevar este concepto a una empresa la labor es mucho más difícil aun, pues nuestro éxito personal dependerá en parte del éxito personal de cada uno de nuestros colaboradores.